Inspirieren Sie Marken und die Entstehung einer Restaurantgruppe wie keine andere

May 28, 2023

Christian Charnaux arbeitete mit Paul Brown zusammen, als die beiden Führungskräfte bei Hilton waren. Das Telefon war also nicht gerade kalt, als es klingelte. Aber die Vorstellung von Restaurants? Das war ein Gedanke, der auftauen musste. Brown war nicht nur ein überzeugender Typ, sondern präsentierte auch eine Vision mit einem Haken, dem Charnaux nicht widerstehen konnte – es gab kein Drehbuch.

Fünf Jahre später sitzt Charnaux, Chief Growth Officer von Inspire Brands, in einem Büro mit Glaswänden und blickt auf das, was die Einheimischen umgangssprachlich „400“ nennen. Es ist ein Blick auf die US-19/GA-400, die über dem Verkehr in Atlanta liegt und an klaren Tagen können Sie Berge im Hintergrund sehen. Die Regale von Charnaux sind voller Utensilien, darunter ein Schild mit der Aufschrift „Jimmy John's“, das für ein PG-Publikum ungeeignet ist.

Auf die Frage, ob er diese Erscheinung vorhersehen könne – ein 1.000-Personen-Hauptquartier in Sandy Springs, Georgia – mit Böden für jede Marke, Bierzapfstellen und Eis im Gemeinschaftsraum und einem 15.000 Quadratmeter großen Innovationszentrum, bietet Charnaux eines an Wort: „Nein.“

Um die Logik zu verstehen, die das Imperium von Inspire hervorbrachte, lohnt es sich, die Zeitachse zurückzuverfolgen. Im Februar 2018 schloss die Arby's Restaurant Group einen 2,9-Milliarden-Dollar-Deal für Buffalo Wild Wings ab – ein Blockbuster, aus dem der neue Name des Unternehmens hervorging. Doch Inspire regte sich bereits hinter dem Vorhang. Die Schlagzeile: „Arby's kauft Buffalo Wild Wings“ löste eine Welle von Social-Media-Aufregungen aus, von denen ein Großteil durcheinander geriet. Kann ich jetzt Roastbeef mit Wings bestellen? „Das macht keinen Sinn“, sagt Charnaux. „Aber nein, das war ein familiärer Ansatz und eine Markenfamilie, die wir zusammengestellt haben. Deshalb war Sonic eine so wichtige Akquisition für uns.“

KOMMEN SIE HÖREN SIE DIE INSPIRE-GESCHICHTE PERSÖNLICH: Christian Charnaux ist einer der Hauptredner auf der QSR Evolution Conference im September in Atlanta

Der Sonic Drive-In-Deal (2,3 Milliarden US-Dollar) kam im Dezember 2019 zustande. Im Oktober fügte Inspire Jimmy John's für einen nicht genannten Betrag hinzu und übertrug das Geschäft von einem Unternehmen des Inspire-Unterstützers Roark Capital auf ein anderes (Roark kaufte 2016 eine Mehrheitsbeteiligung). . Dann erreichte Inspire etwa ein Jahr später seinen Höhepunkt, als es einen 11,3-Milliarden-Dollar-Transfer für Dunkin' und Baskin-Robbins abschloss. Es handelte sich um die höchstdotierte Restaurantübernahme seit der Übernahme von Tim Hortons durch 3G Capital LP, Burger King Worldwide Inc., im August 2014 für 12,64 Milliarden US-Dollar.

Und es trug Inspire einfach in die seltenste Luft. Nach einer aktuellen Zählung hatte das Unternehmen rund 31.700 Restaurants und einen Systemumsatz von 30 Milliarden US-Dollar. Damit ist es der zweitgrößte Restaurantkonzern in den USA hinter Taco Bell, KFC, Pizza Hut und dem Habit Burger-Besitzer Yum! Marken. Aaron Allen, CEO und globaler Chefstratege seines gleichnamigen Unternehmens Aaron Allen & Associates, nannte Inspire einst „das am schnellsten wachsende Foodservice-Unternehmen in der Geschichte der Welt“.

Es ist schwierig, darüber zu streiten.

Und das bringt uns zurück zu Charnaux‘ Gespräch mit Brown, dem früheren Präsidenten für Marken und kommerzielle Dienstleistungen von Hilton Worldwide (Charnaux war zuletzt SVP für Unternehmensfinanzierung beim Hotelier). Bei der Untersuchung des Restaurantsektors stellte Charnaux ein 6-Milliarden-Dollar-Geschäft fest, das im Gegensatz zum Hotelbereich „wahnsinnig fragmentiert“ war. Im Gastgewerbe gab es nach dem Deal von Marriott International im Jahr 2015 zum Kauf von Starwood Hotels & Resorts Worldwide, der ihm 30 Marken und mehr als eine Million Zimmer in Betrieb gab, weltweit „vielleicht sechs“ echte Player. „Es gibt allein in den USA 20 [Restaurant-]Spieler, die man nennen könnte, die auf nationaler Ebene tätig waren. Wenn Sie sich die Chancen all dessen ansehen, was wir im Gastgewerbe gelernt haben, diese ganze Umwälzung, die vor 10, 15 Jahren im Zuge der Digitalisierung stattfand; Im Grunde geht es darum, mit den Wünschen der Kunden Schritt zu halten und wie sie mit Ihnen interagieren, außerdem nehmen OTAs und die Bereitstellung von Drittanbietern zu, da gibt es einen Vergleich“, sagt Charnaux. „Es ist klar, dass Multimarken genauso sinnvoll sind wie im Gastgewerbe.“

„Die wahre Geschichte von Inspire“, sagt Christian Charnaux, der Chief Growth Officer des Unternehmens, „besteht darin, dass man all diese Teile zusammenfügt und sich wirklich die Zeit nimmt, sich der strengen öffentlichen Kontrolle zu entziehen und ein börsennotiertes Unternehmen zu sein, und zwar streng.“ Sie auf eine Weise zu integrieren, die für andere nur sehr schwer möglich ist und noch nie zuvor durchgeführt wurde.“

Inspire hatte auch Roark Capital. Brown und Neal Aronson, Gründer und geschäftsführender Gesellschafter des Fonds, haben sich zusammengetan, um den Rahmen zu schaffen, den Sie heute sehen und der darauf abzielt, wichtige Konzepte zu erwerben und eine Shared-Services-Struktur zu entwickeln, die es jeder Marke ermöglicht, von einem Zentrum der Stärke des Kollektivs auszugehen Gut. Das ist in gewisser Weise nicht unähnlich zu Hotels.

Aber der Ausgangspunkt, bevor es überhaupt einen gab, war die Skalierung. „Man kann nicht all die lustigen Dinge machen, wenn man nicht über die gemeinsame Skala verfügt“, sagt Charnaux.

Vor COVID-19 waren Restaurants nicht nur auf einem Stadtplatz mit digitalen Störungen konfrontiert. Das Gastgewerbe kannte das Gefühl nur zu gut (da fallen mir Buchungsseiten ein), und Charnaux und Brown haben es aus erster Hand gemeistert. Obwohl eine globale Pandemie nicht auf der Tafel stand, war sich Brown bewusst, dass Veränderungen bevorstanden. Wohin auch immer die Welt ging, Unternehmen mit Größe und Marken, die unterschiedliche Bedürfnisse, Zeiten und Anlässe bedienten, würden in der Lage sein, zu gewinnen. Oder, wie Charnaux es ausdrückt, Sie hätten einen Vorsprung, wenn Sie eine Organisation mit „eng integrierter Größe“ würden.

„Man hat mit vielen verschiedenen Kunden und Marken zu tun und kann dieses gemeinsame Wissen markenübergreifend nutzen“, sagt er. „Wenn Ihnen das gelingt, werden Sie für den Kunden relevanter, Sie werden dort sein, wo der Kunde es möchte, im richtigen Kanal, zur richtigen Zeit, mit der richtigen Botschaft, und Sie können diese Erkenntnisse überall nutzen.“ all diese Marken.“

INSPIRE'S LINEUP (alle Zahlen zum Jahresende 2022, USA)

Arbys

Dunkin'

Sonic Drive-In

Jimmy Johns

Baskin Robbins

Buffalo Wild Wings

Der Gast wird wahrscheinlich nicht verstehen, dass Sonic und Jimmy John derselben Elterngruppe angehören. Das war nie die Absicht von Inspire. Kunden müssen nicht drei Mal links abbiegen, um zu Arby's zu gelangen, sondern können Prämienpunkte bei Buffalo Wild Wings einlösen, wie sie es bei Hampton, Hilton und DoubleTree tun würden.

Auf der Inspire werden Sie (ohne es zu merken) eine App sehen, die möglicherweise über die gleiche gemeinsame Infrastruktur wie Buffalo Wild Wings und Arby's verfügt, aber für Benutzer relevanter ist, da sie anlassübergreifend ist. So fördert Inspire die Inkrementalität.

Größe und Konsolidierung sind für Restaurants im Allgemeinen kein neues Konzept. Doch der Ansatz von Inspire schwankte in Schlüsselbereichen. Zum einen handelt es sich zu 93 Prozent um ein Franchise-Unternehmen. Die meisten Unternehmen dieser Größe haben nicht annähernd so viel Einfluss auf das Unternehmensspiel. Ein Großteil der Innovationen von Inspire ist also ein Test-und-Lern-Modell, das sich direkt auf die Gewinne und Verluste des Unternehmens auswirkt und sich darauf auswirkt, wie es mit Veränderungen umgeht.

Nehmen Sie Buffalo Wild Wings als Beispiel. Zu Beginn der Corona-Krise verfügte die Sportbar mit mehr als 1.200 Einheiten über Online-Bestellungen und eine App für Treueprogramme. Allerdings fanden 79 Prozent der Geschäfte innerhalb der eigenen vier Wände statt.

Die gemeinsame technische Unterstützung von Inspire ermöglichte es dem Unternehmen, die digitale Plattform der Kette zu skalieren und wieder vor den Gästen zu stehen. Und dann kam der Sprung hin zu einem technologiegestützten Konzept durch das, was Inspire als „Choice-Modell“ bezeichnete. Kunden von Buffalo Wild Wings haben jetzt die Möglichkeit, einen integrierten QR-Code am Tisch zu scannen und zu entscheiden, wie sie mit den Mitarbeitern interagieren möchten. Sie können selbst bestellen, ergänzen und bezahlen. Oder sie können einen hybriden Ansatz mit etwas Interaktion zwischen Teammitgliedern wählen. Wenn sie hingegen ein Restauranterlebnis mit umfassendem Service wünschen, ist dies ebenfalls möglich.

Der Hauptsitz von Inspire Brands in Sandy Springs, Georgia, ist ein Beweis für die Zukunftsorientierung des Unternehmens.

Als Inspire die Franchisenehmer auf den grundlegenden Wandel ansprach, der auf ein Modell mit mehr Läufern als Servern hinausläuft, geschah dies aus der Sicht persönlicher Investitionen. „Ich glaube nicht, dass Buffalo Wild Wings das tun würden, wenn sie noch ein unabhängiges Unternehmen wären“, sagt Charnaux. „Das wäre für sie viel schwieriger als die Nutzung der Infrastruktur, die wir haben und bereits bei verschiedenen Marken nutzen.“

Dies würde letztendlich auch zum Gegendienst „BWW Go“ von Inspire führen. Das erste Geschäft eröffnete 2020 in Atlanta auf einer Fläche von 1.800 Quadratmetern und verfügt über eine begehbare Theke, digitale Menütafeln und einen kleinen Sitzbereich mit Fernsehern, um die Kunden zu unterhalten, während sie auf ihre Bestellung warten. Gäste, die im Voraus bestellen, können ihre Bestellung in beheizten Schließfächern abholen.

Die typische Größe reicht von 1.100 bis 1.600 Quadratfuß, wobei der Durchschnitt bisher bei 1.501 liegt. Ende letzten Jahres erzielte das obere Drittel der 35 berichtenden BWW Gos einen durchschnittlichen wöchentlichen Umsatz von 25.707 US-Dollar oder etwa 1,3 Millionen US-Dollar AUV. Der Gesamtsystemdurchschnitt lag bei 992.000 US-Dollar. Insgesamt gab es zum Jahresende 2022 41 BWW-Gos, 25 mehr als im Vorjahr.

Inspire hat die ersten 50 selbst gemacht, sagt Charnaux. „Wir wollten sicherstellen, dass die Wirtschaftlichkeit funktioniert und die Rendite da ist. Es gab uns einfach mehr Freiheit zum Optimieren“, sagt er. „Und jetzt öffnen wir es umfassend für Franchising.“

Laut Charnaux geht Inspire davon aus, dass es in „sehr kurzer Zeit“ „Hunderte“ von BWW Go-Filialen in den USA bewerben wird. Das Unternehmen stellte fest, dass es mit beiden Formaten Märkte festigen konnte, was zu zusätzlichen Marktanteilen und nicht zu weniger führte.

Und auch hier liegt das große Potenzial in der gemeinsamen Vision. Inspire ist in den Bereichen zwangloses Essen, Schnellservice und Lieferungen aller Art tätig – firmeneigene Lieferungen, Lieferungen von Drittanbietern und sogar Hybridlieferungen mit Jimmy John's und DoorDash. Ob digital oder im Laden: Es gibt Erkenntnisse, die es zu erschließen und zu nutzen gilt.

Darüber hinaus, sagt Charnaux, erlaube die Tatsache, dass Inspire ein privates Unternehmen sei, längerfristige Wetten abzuschließen.

„Die wahre Geschichte von Inspire“, sagt er, „besteht darin, dass man all diese Teile zusammenfügt und sich wirklich die Zeit nimmt, sich von den strengen Blicken der öffentlichen Kontrolle zu lösen und ein börsennotiertes Unternehmen zu sein, und sie auf eine wirklich einzigartige Weise eng zu integrieren.“ Das ist für andere schwer und wurde noch nie zuvor gemacht.“

Inspire verzeichnete im Jahr 2021 ein Wachstum des digitalen Umsatzes in den USA von über 35 Prozent gegenüber 2020 auf über 6 Milliarden US-Dollar – gut für mehr als 20 Prozent des inländischen Systemumsatzes. Darüber hinaus wurden über Marktplätze Dritter mehr als 1 Milliarde US-Dollar Umsatz erzielt. Die Nutzerbasis des Treueprogramms wuchs auf fast 50 Millionen Mitglieder.

„Das meiste davon ist eigentlich ein Plattformspiel mit technischen Fähigkeiten, oder?“ Brown sagt, wie Inspire übernommenen Ketten hilft. „Hier liegen tatsächlich die meisten Vorteile. Da kommen wir wirklich gut voran. Wir sind offensichtlich noch nicht fertig. Wir sind noch nicht einmal mit dem Bau all dieser Plattformen fertig. Auch wenn Sie sich unsere digitale Plattform ansehen. Wir haben zwei Marken gemeinsam: Arby's und Buffalo Wild Wings. Wir werden Sonic noch vor Jahresende haben. Aber auch das ist eine Reise.“

Wo Inspire schneller vorankam, war die Nachfragegenerierung. Gemeinsame Medieneinkäufe und -planung sowie Analysen, sagt Brown.

Ein Großteil der Fähigkeit von Inspire, die Leistung zu steigern, beruht auch auf der Konzentration. Jimmy John hat vor dem Verkauf noch nie LTOs oder Kombinationen ausprobiert. Es wurden auch keine großen Getränkeinnovationen versucht. „Mit Inhalten ist es im Moment der Hammer“, sagt Brown. „Vieles davon liegt nur daran, dass wir diese Einschränkungen aufheben.“

Inspire eröffnete in seinem Hauptsitz ein Dunkin'-Jimmy John's Co-Outlet. Ein Zeichen für potenzielle Chancen außerhalb des Handels?

Die Erfolgskennzahl Nr. 1

Der Plan von Inspire ist ein sichtbarer Leuchtturm, der jedoch aus allen Nähten platzt. Schon bei einem Spaziergang durch die Zentrale merkt man, dass das Unternehmen rasant wächst. Aber jetzt, da Inspire eine Größenordnung erreicht hat, die bis auf einen einzigen Restaurantgiganten ihresgleichen sucht, stellt sich die Frage, wo die Wende hingeht? Für Charnaux ist es eine klare Sache: Zieht Inspire Fremdkapital für Franchisenehmer an, um Restaurants aufzubauen? Dieses organische Wachstum ist der Beweis. „Weil sie mit unseren Marken eine bessere Rendite erzielen als alle anderen – das ist der ultimative Maßstab für Erfolg“, sagt er.

Hier spürt Charnaux die Differenzierungsimpulse von Inspire. Selbst an mehr als 31.700 Standorten, sagt er, glaubt Inspire, dass jede seiner Marken Raum für eine Verdoppelung ihrer Größe hat. Dies ist eine Skizze mit mehreren Fronten. Vor Dunkin' befanden sich nur 2 Prozent der Inspire-Filialen außerhalb der USA. Heute sind es eher 30 Prozent. Insgesamt verzeichnete das Unternehmen im Jahr 2022 eine „Rekordzahl an Zusagen“, sagt Charnaux. „Ich denke, wir werden uns bei der inländischen Entwicklung erneut übertreffen, wenn es um Zusagen geht“, fügt er im Hinblick auf das Jahr 2023 hinzu.

Es gibt eine Landebahn über zahlreiche Eimer. Die Betreiber stocken wieder auf. Neue kommen hinzu. Es gibt Cross-Selling am Werk – sagen wir, ein Dunkin'-Franchisenehmer erschließt einen Markt und entscheidet sich für den Kauf eines BWW Go oder Jimmy John's. Im vergangenen Jahr waren etwa 30 Prozent der Engagements von Inspire Legacy-1-Franchisenehmer, die sich für eine andere Chance anmeldeten.

Laut Charnaux handelt es sich um eine branchenweite Entwicklung. Franchisenehmer werden anspruchsvoller, konsolidieren und kaufen Marken. Ein Beispiel: SSCP Management, ein Franchisenehmer von Sonic und Applebee's, gab im Juni 15 Millionen US-Dollar aus, um das Corner Bakery Café aus der Insolvenz zu übernehmen.

Betreiber streben nach Skalierung und suchen nach Gruppen, die selbst Skalenvorteile haben. Vor etwa einem Jahrzehnt, sagt Charnaux, zielten Entwickler auf Hotelpartner ab, die durch eine Markenfamilie externe Erträge erzielen konnten. Jetzt kommt in einem unruhigen Kostenmarkt die Dynamik in die Restaurants. „Also, mit wem möchtest du zusammenarbeiten? Möchten Sie mit einem isolierten Unternehmen oder einem Einzelmarkenunternehmen zusammenarbeiten oder möchten Sie mit einem Mehrmarkenunternehmen zusammenarbeiten, das Ihnen mehr Möglichkeiten für großartige Marken bietet, die Sie in Ihrem Hintergrund oder darüber hinaus nutzen können“, sagt er.

Und zu beachten ist, fügt Brown hinzu, dass Inspire von Grund auf völlig voranschreiten kann.

„Wir haben bereits eine Größenordnung erreicht, ich glaube, Dunkin‘ hat uns auf ein anderes Niveau gebracht als vor Dunkin‘“, sagt er. „Ich denke, es ist ein guter Standort. Wir müssen nichts anderes tun. Wenn das Richtige kommt, ist die Messlatte hoch. Das Schlimmste, was ein Unternehmen meiner Meinung nach tun kann, ist eine Fehlakquisition. Das werden wir nicht tun. Und das ist großartig, denn wir stehen nicht unter dem Druck, das zu tun. Wenn Sie sehen, dass wir etwas anderes tun, wäre es eine wirklich großartige Marke in einem großartigen Umfeld, das von Natur aus eine Ergänzung zu dem ist, was wir bereits haben.“

„Aus der Sicht von Inspire Brands gibt es unserem Team aufgrund unseres Portfolios an Marken und ihrer Einzigartigkeit sowie unserer Fähigkeit, jeden Tag zu berühren, einfach eine Menge Innovationen, die es anstreben kann“, sagt Vans Nelson, SVP of Operations Innovation bei Inspire.

Apropos Dunkin‘: Inspire ist gerade dabei, den Java-Giganten zu integrieren. Für alles, was bisher besprochen wurde, war das eine „große Erleichterung“, sagt Charnaux.

„Wenn Sie echte Größenvorteile erzielen möchten, muss es für einen Franchisenehmer, der mit Jimmy John's zusammenarbeitet, genauso sein wie für Sonic“, sagt er.

"… Das ist einfacher gesagt als getan. Denn vor fünf Jahren waren wir fünf verschiedene Unternehmen. Und plötzlich sagst du: „Ja, wir sind Inspire.“ Puh. Es gibt Prozesse. Systeme. All diese Dinge, die wir durchmachen. Aber das ist die große Chance. Wenn wir erfolgreich sind, haben wir etwas, das wirklich anders ist als der Rest der Branche, würde ich sagen. In mancher Hinsicht ähnelt es eher dem, was ein Hotelunternehmen hat, wenn man an Marriott und Hilton denkt und wie sie hinter den Kulissen eng mit ihren kommerziellen Motoren und ihrer Sicht auf den Kunden integriert sind.“

Wie Jimmy John's ließ Inspire Dunkin' los, indem es seine Grundbausteine ​​festigte. Früher, sagt Brown, war die Marke oft auf der Suche nach ihrem nächsten LTO, ohne dass ein wirklich übergreifendes Thema oder eine Markenidee dahinter steckte. „Und ich denke, das Team hat in den letzten Jahren großartige Arbeit bei der Dunkin‘-Geschichte geleistet, die wir zu erzählen versuchen“, sagt er. „Und wie können wir uns auf Innovationen ein wenig mehr auf Plattformen konzentrieren als auf das nächste LTO? Und davon werden Sie noch mehr sehen.“

Auf internationaler Ebene sind die meisten ausländischen Veranstaltungsorte von Inspire heute tatsächlich Baskin-Robbins – mehr als 5.000. Dunkin' hat außerhalb der USA mehr als 20 Monate lang einen Same-Store-Umsatz von über 20 Prozent erzielt. Als Unternehmen hat Inspire im Jahr 2021 international mehr als 800 neue Restauranteröffnungen durchgeführt.

Derzeit gibt es in Saudi-Arabien über 600 Dunkin's. Das sind fast mehr Geschäfte, als man westlich des Mississippi finden würde. Inspire eröffnete im Mai sein erstes Saudi-Arabien Arby's und brach damit Verkaufsrekorde. Vielleicht noch aussagekräftiger und ein Signal für die Zukunft ist jedoch, dass es sich um einen Standort handelt, der von der Shahia Foods Limited Company betrieben wird, einem Unternehmen, das mehr als 700 Dunkin'-Einheiten in Saudi-Arabien, Bahrain und Deutschland betreibt. Am 1. Oktober eröffnete dasselbe Unternehmen an einem Tag in Saudi-Arabien eine Rekordzahl von 30 Dunkin'-Restaurants, eine beispiellose Zahl in der 72-jährigen Geschichte der Marke.

„Dieses Cross-Selling bietet große Chancen, aber auch die Freischaltung mehrerer Marken“, sagt Charnaux.

Was Charnaux mit „Mehrmarken-Freischaltungen“ meint, spricht für einen anderen Bereich des Leerraums. Er stellt fest, dass Immobilien kaum oder gar keine Anzeichen dafür zeigten, billiger zu werden. Wenn Unternehmen also Franchisenehmern die Möglichkeit bieten können, „den Durchsatz dieses Schmutzes zu maximieren“, können Vorteile erzielt werden. Beim Betreten der Lobby des Inspire-Hauptquartiers kommen Mitarbeiter und Besucher an einem Co-Branding-Outlet von Dunkin'-Jimmy John's vorbei, das im Februar 2022 eröffnet wurde.

Und es ist lediglich ein Vorgeschmack auf das nicht-traditionelle Potenzial des Unternehmens. Obwohl Charnaux nicht sagt, dass es für Inspire 50.000 nicht-handelsbezogene Verkaufsstellen geben wird, ist er doch der Meinung, dass die Chance da ist. Der Ansatz sollte 15 Prozent dessen ausmachen, was das Unternehmen auf Basis des jährlichen Nettowachstums leistet, fügt Charnaux hinzu. Außerdem testet Inspire derzeit einen modularen, 650 Quadratmeter großen Gebäudekomplex, der für jede seiner Marken genutzt werden kann. Es wird vor Ort gebaut, an die jeweils benötigte Kette angepasst und auf den Markt gebracht.

„Alliance Kitchen“ ist nicht nur ein einzigartiges Geistermodell; Es handelt sich um eine Bildungsplattform, die zukünftiges Wachstum anregen soll.

Charnaux stellt sich im Großen und Ganzen ein Universum vor, in dem das Unternehmen mit Hochschulen, Flughäfen (Jimmy John's hat kürzlich einen Flughafen in Sarasota, Florida, eingeführt) und mehr zusammenarbeiten kann, um Markenpakete zu präsentieren, die die gesamte Tagesskala abdecken. Er sagt, Inspire habe mit Autobahnbetreibern darüber gesprochen, einen Raum zu schaffen, der für jeden etwas bietet. Dabei geht es nicht nur darum, mehrere Konzepte zu haben. Inspire hat viel Zeit damit verbracht, Innovationen zu entwickeln, wie dieser Ansatz gemeinsam und auf eine Weise umgesetzt werden kann, die Platz und Ressourcen spart.

Die Antworten wurden durch einen weiteren branchenweit ersten Ansatz gefunden.

Willkommen bei Alliance Kitchen

Im Herbst 2021 stellte Inspire „Alliance Kitchen“ vor. Man könnte es eine „Geisterküche“ oder eine „dunkle“ Küche nennen, aber in Wahrheit wird die Bezeichnung ihr nicht gerecht. Der Raum beansprucht die Auszeichnung als erste vollständig entwickelte, eigene und betriebene Mehrmarken-Geisterküche der Branche. Oder anders ausgedrückt: Niemand hat auf dieser Ebene jemals Marken zu diesem Zweck zusammengeführt.

Der Hauptunterschied besteht darin, dass es sich um ein One-Central-Kitchen-Modell handelt, das die Produktvorbereitung und -erstellung abbildet, was es Inspire ermöglicht, verschiedene Bestellungen für verschiedene Konzepte (in diesem Fall alles außer Dunkin') zu kuratieren. Die segmentierte Küche verfügt über Arbeitsbereiche, die sich harmonisch ergänzen, anstatt fünf separate Bereiche zu haben.

Außerdem gibt es WLAN, Ladestationen und kostenlosen Dunkin‘-Kaffee für Kuriere.

In vielerlei Hinsicht ist Alliance Kitchen die digitale, virtuelle Manifestation der Co-Branding-Räume, die seit langem den Schnellservice unterwandert haben. Über die Angebotsauswahl hinaus konnte Alliance Kitchen jedoch den Arbeitsaufwand um 54 Prozent, den Quadratmeterbedarf um 19 Prozent, die Ausrüstungskosten um 45 Prozent und den Energieverbrauch um mehr als 50 Prozent senken, verglichen mit fünf Standorten.

Vans Nelson, SVP of Operations Innovation bei Inspire, ein Unternehmensveteran, der seit mehr als 13 Jahren bei Arby's und Inspire arbeitet, führt die Entwicklung von Alliance Kitchen auf viele der von Charnaux hervorgehobenen Unternehmensmerkmale zurück. Die rund 2.000 Unternehmenseinheiten. Das geteilte Wissen. „Es ist eine einzigartige Situation, die nur wir bewältigen können“, sagt Nelson. „Wir fangen im Innovation Center an, vielleicht testen wir dort einige Dinge und machen dort einen Proof of Concept. Wir verlagern es in Alliance Kitchen, wo es sich um eine reale Umgebung handelt, verfeinern, testen und validieren es weiter und implementieren es dann in unseren Restaurants vor Ort. Durch diesen Prozess fordern wir unsere Franchisenehmer nicht auf, zu investieren, bis wir bereit sind und wir führen unseren Testprozess gründlich durch.“

Als Inspire mit der Konzeption von Alliance Kitchen begann, war das Innovationsrad seiner Zeit voraus. Nelson sagt, es wäre einfach gewesen, Arby's, Buffalo Wild Wings, Sonic usw. zu nehmen und sie mit unabhängigen Ansätzen einfach unter einem Dach unterzubringen. Es hätte die digitalen Bestell- und On-the-go-Trends des heutigen Verbrauchers genutzt und ein Entlastungsventil für nahegelegene Geschäfte geschaffen. Aber das wäre eine Blase in einem Lexikon voller solcher Wörter gewesen.

Kann sich die Größe jedes Inspire-Konzepts in den USA verdoppeln?

Alliance Kitchen war eine Praxis der Effizienz, von der Ausrüstung über die Versorgungseinrichtungen bis hin zur Arbeitskraft, mit dem Ziel zu verstehen, wie gemeinsame, aber unterschiedliche Teile jeden Einzelnen besser machen können. Stellen Sie sich einen Grill vor, in dem in dieser Station alle Grillprodukte der Marken hergestellt werden. Jetzt fließt alles in eine Richtung zum Gäste- und Schließfachsystem. Ganz zu schweigen von den fachübergreifend ausgebildeten Arbeitskräften.

Und dann verbinden Sie dieses Konzept mit dem, was Charnaux als nicht-traditionell bezeichnete. „All diese nicht handelsüblichen Orte sind Leute, die Plug-and-Play-Lösungen wollen“, sagt er. „Und wenn Sie zu einem Flughafen gehen und sagen können: ‚Ich habe Kaffee, ich habe Sandwich, ich habe Wings, ich habe Sonic, ich habe all diese Dinge … Mit Alliance Kitchen haben wir Wir haben hinter den Kulissen Wege gefunden, wie wir diese mit gemeinsamer Ausrüstung und Ressourcen bemannen können, damit es produktiver ist. Das wird jetzt für die Betreiber wirklich sehr, sehr interessant.“ Zusammenfassend lässt sich sagen, dass der wahre Erfolg von Alliance Kitchen darin bestand, zu lernen, wie man die Rückseite des Hauses in ein Portfolio mit mehreren Marken integriert. Hätte Inspire das als reiner Franchisegeber versucht? Charnaux bezweifelt es. „Wir wollen diese Dinge tun, weil sich diese Erkenntnisse auf die Filialen des Unternehmens auswirken“, sagt er, „und außerdem etwas schaffen, damit Franchisenehmer eine bessere Rendite erzielen.“

Charnaux nennt diese zukünftige Phase der Entwicklung von Inspire „Co-Location“ im Gegensatz zu „Co-Branding“. Die Kunden sind nicht verwirrt und der wahre Antrieb liegt in der Effizienz und Produktivität über eine große Auswahl an Optionen.

„Ich liebe Mexikanisch. Ich liebe gebratenes Hühnchen. Möchte ich beides zusammen sehen? Nein, vielleicht nicht“, sagt Charnaux. „Aber wenn sie separate Speisesäle und Bereiche haben und entsprechend gebrandet sind, gibt es meiner Meinung nach eine Chance.“

„Wenn Sie über die Bedeutung nicht-traditioneller Standorte nachdenken, können wir aufgrund unserer Erkenntnisse bei Alliance Kitchen zwei Marken, drei Marken, nutzen und einen Arbeitsablauf und eine Umsetzung aus Sicht des Küchendesigns und -layouts entwickeln macht alles effizienter“, fügt Nelson hinzu. „Jetzt können Sie vom Standpunkt des Personalmanagements aus zusammenarbeiten und viel effektiver arbeiten.“ Da bei der Gründung von Inspire Diversifizierung im Mittelpunkt seiner DNA stand, strebt das Unternehmen ein nicht handelsbezogenes Wachstum mit grenzenlosen Horizonten an. Es muss nicht von Marke zu Marke gehen; Es kann kombiniert werden oder auf einen bestimmten Bedarf eingehen. „Wenn wir dann ein Betriebsmodell haben, das es ermöglicht, viel effizienter zu sein, dann können wir ihnen das auch bieten“, bemerkt Nelson.

Im Großen und Ganzen, sagt Nelson, spiegelt sich der Geist von Alliance Kitchen in den Richtlinien des Unternehmens wider. In letzter Zeit hat sein Team viel Zeit damit verbracht, das Engagement der Teammitglieder zu optimieren. Sie konzentrierten sich auf Details wie Restaurantdesign, Workflow-Innovation, Modernisierung von Einrichtungen und Ausrüstung sowie Platzierung, um Leistung und Zufriedenheit zu steigern.

Im Innovation Center nimmt alles Gestalt an. Laut Nelson arbeitete Inspire an einer „Innovation des Betriebskomplexitätsmodells“, die darauf abzielte, Komplexität in einer „gemeinsamen Sprache zu definieren, die im gesamten Gebäude und in allen Teams gesprochen werden kann“.

Nelson fügt hinzu, dass dies ehrgeizige Zeiten für Inspire sind, insbesondere wenn man bedenkt, wie COVID viele der Trends beschleunigt hat, die das Unternehmen im Vorfeld erwartet hatte. „Aus der Sicht von Inspire Brands gibt es unserem Team aufgrund unseres Portfolios an Marken und ihrer Einzigartigkeit sowie unserer Fähigkeit, jeden Tag zu berühren, einfach eine Menge Innovationen, die es anstreben kann. Von der Geräteinnovation über die Anlageninnovation, den Prozess, den Arbeitsablauf, die Innovation, die Technik und das Design bis hin zur Lebensmittelsicherheit – all das ermöglicht es uns, über Ressourcen zu verfügen, um markenübergreifend an Lösungen zu arbeiten. Und das ist es, worüber wir uns am meisten freuen.“